/winfobase_images/$FILE/itemPoint.gif?Open) | Einordnung | | Aufgrund der föderalen Struktur in der öffentlichen Verwaltung mit ihren horizontalen und vertikalen Gliederungsebenen wird eine Vielzahl von IT Services von vielen Behörden in Deutschland in gleicher oder ähnlicher Art und Weise erbracht. Vor dem Hintergrund eines steigenden Kosten- und Leistungsdrucks (Walther 2010) sowie des Bedarfs nach stärkerer Service- und Kundenorientierung (Stichwort: One-Stop-Government) wird es für die öffentliche Verwaltung erforderlich, sich auf ihre Kernaufgaben und Kernkompetenzen zu konzentrieren und institutionsübergreifende Leistungen zu zentralisieren, um Größen- und Verbundeffekte zu realisieren (Hensen 2006; Ulbrich 2010). Wie auch im privatwirtschaftlichen Umfeld rückt in einem solchen Spannungsfeld die IT in den Fokus. Oft wird sie als Kostenfaktor mit schwer quantifizierbarem Geschäftswertbeitrag wahrgenommen, der Geschäftsabläufe und Fachverfahren unterstützen soll. Daneben kommt der IT aber auch die Rolle des Enablers zu, der es ermöglicht, bisher ungenutzte Effizienz- und Effektivitätssteigerungspotentiale umzusetzen und neue Abläufe und Services zu realisieren.
Die Bündelung von IT-Funktionen in einem gemeinsam genutzten Dienstleistungszentrum, einem Shared Service Center (SSC), bietet die Möglichkeit, sowohl die Qualität als auch die Effizienz der Leistungserstellungsprozesse durch Standardisierung und Konsolidierung zu erhöhen (Ulbrich 2010; Becker et al. 2009). In Anlehnung an Martìn-Pérez (2008) und Bergeron (2003) wird unter einem SSC eine teilautonome Organisationseinheit verstanden, die kundenorientiert die operativen Einheiten eines verwaltungsinternen Kundenkreises mit unterstützenden und generischen Leistungen beliefert. Diese Leistungen werden vom SSC angeboten und den internen Leistungsempfängern über verbrauchsabhängige Preismodelle oder Service Level Vereinbarungen (SLAs) in Rechnung gestellt. Als Beispiel für ein SSC kann die IT-Bündelung der gesamten nichtmilitärischen Informations- und Kommunikationstechnik bei der Bundeswehr im Rahmen des Leistungsverbundes HERKULES angeführt werden.
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Bisher sind nur wenige Bündelungsansätze im öffentlichen Sektor zu finden (Fiedler et al. 2009), von denen die meisten von unterkritischer Größe sind (Kammer 2007; Wegener 2007). Selbst der Zwang zur Umsetzung der EU-Dienstleistungsrichtlinie hat sich nicht als der erhoffte Katalysator zur Konsolidierung und Leistungsvernetzung herausgestellt (Brüggemeier/Röber 2011).
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| Aufgabenstellung | | Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen Strategien entwickelt werden, die den Innovationsprozess in der öffentlichen Verwaltung in Bezug auf die Einführung moderner Bündelungsstrukturen vorantreiben. Gemeinsam mit dem Studierenden wird hierzu das von (Hoberg/Krcmar 2012) definierte Adoptionsmodell – welches die Treiber und Hürden der Einführung von SSC herleitet – mit Hilfe einer quantitativen Feldstudie mit IT-Leitern der öffentlichen Verwaltung getestet. Als statistische Analysetools werden SPSS und SmartPLS eingesetzt. Neben der statistischen Auswertung und Interpretation der Umfrageergebnisse bildet die Ableitung von Strategien zum Abbau identifizierter Hürden und zur Stärkung der identifizierten Treiber den Schwerpunkt der Arbeit.
Schlüsselwörter: E-Government, multivariate Analysemethoden, Innovationsstrategien, Shared Service Center, Adoption und Diffusion von Innovationen
Methode: Medienanalyse (Fachzeitschriften, Konferenzbeiträge, Forschungsberichte, Studien, Internet, etc.), multivariate Analyse von Umfragedaten, Experteninterviews
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| Voraussetzungen | | Einstiegsliteratur:
Becker, J.; Niehaves, B.; Krause, A. (2009): Shared services strategies and their determinants: a multiple case study analysis in the public sector. Paper presented at the Americas Conference on Information Systems.
Bergeron, B. (2003): Essentials of Shared Services (Vol. 1), John Wiley & Sons, Hoboken 2003.
Brüggemeier, M.; Röber, M. (2011): Auf dem Weg zu einem neuen Produktionsregime? - Eine Analyse des Zusammenhangs von Steuerung und Arbeitsorganisation im öffentlichen Sektor. In: New Public Service (Vol. 2). Eds.: Koch, R.; Conrad, P.; Lorig, W.H. Gabler, Wiesbaden 2011, pp. 213-245.
Fiedler, J.; Peters, J.; Schuppan, T. (2009): Die neuordnung öffentlicher Verwaltung durch eine Industrialisierung von Verwaltungsprozessen - Bündelungs-, Industrialisierings- und Shared Service-Ansätze bei der öffentlichen Leistungserbringung, 2009.
Hensen, J. (2006): Shared Service Center für die Bundesverwaltung. In: Verwaltung & Management, Vol. 12 (2006) No. 4, pp. 177-183.
Hoberg, P.; Krcmar, H. (2012): Treiber und Hürden der Einführung von Shared Service Centern in der Verwaltungs-IT. Paper presented at the Multikonferenz Wirtschaftsinformatik, Braunschweig.
Kammer, M. (2007): Die Chance "Public Merger"! In: Verwaltung & Management, Vol. 13 (2007) No. 6, pp. 289-295.
Martìn-Pérez, N.-J. (2008): Service Center Organisation: Neue Formen der Steuerung von internen Dienstleistungen unter besonderer Berücksichtigung von Shared Services (Vol. 1), Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden 2008.
Ulbrich, F. (2010): Adopting Shared Services in a Public-Sector Organization. In: Transforming Government: People, Process and Policy, Vol. 4 (2010) No. 3, pp. 249-265.
Walther, M. (2010): Kritische Erfolgsfaktoren für das Kooperationsmanagement in Öffentlich-Privaten Partnerschaften. In: Best Practices im Outsourcing. Eds.: Auerbach, M.; Oecking, C.; Jahnke, R.; Strecker, F.; Weber, M. BITKOM 2010, pp. 269-285.
Wegener, A. (2007): Kommunale Dienstleistungspartnerschaften - Mit Shared Services zu einer effektiveren Verwaltung. Bertelsmann Stiftung, Deutscher Städte- und Gemeindebund, 2007.
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